По теории жизненного цикла. Почему нужно искать подход к каждому сотруднику аптеки?

аптека

Секрет популярности

Теория Херси и Бланшара основана на том, что на каждом этапе развития человека как сотрудника компании его руководитель должен использовать наиболее подходящую тактику управления, чтобы результат был максимально положительным для всех заинтересованных сторон. Подобных теорий довольно много, но эта относится к популярным, поскольку ее легко применить на практике. 

Херси и Бланшар предложили делить всех сотрудников на категории в зависимости от их «зрелости», под которой подразумевается наличие образования, опыта в решении конкретных задач, способности нести ответственность за свои действия, желания достичь поставленной цели и т.д. Проще говоря, зрелость определяется профессионализмом и мотивацией к работе. И ее степеней всего четыре. Соответственно, стилей управления тоже четыре. 

 Четыре степени зрелости

  • Не может и не хочет. Такой самый низкий уровень зрелости характерен для тех, кто не имеет достаточных знаний, не стремится приобрести опыт, работает спустя рукава, перекладывает ответственность на других, при проколах отрицает свою вину или ищет оправдания. Подобным сотрудникам нужен жесткий командный стиль управления: заведующий должен четко ставить им задачу, давать ясные указания и инструкции по ее решению, а также контролировать результаты. Выполнение заданий главное, а выстраивание человеческих отношений можно отодвинуть на второй план.
  • Не может, но хочет. На этой стадии обычно находятся выпускники фармвузов. Глаза горят энтузиазмом, теоретические знания имеются, работать они готовы, но на практике мало что умеют. Руководителю следует не просто давать задания, но и учить, как их выполнять, быть хорошим наставником, поддерживая желание трудиться. Стиль управления для этой категории сотрудников в равной мере должен быть ориентирован и на общую задачу аптеки, и на отношения в коллективе.
  • Может, но не хочет. Такой первостольник знает, что и как надо выполнять, ему не требуются ценные указания. Раньше (или в другой аптеке) он отлично работал, а теперь сомневается в своих способностях, не видит перспективы или зациклен на проблемах. В таком случае заведующему важно выбрать поддерживающий стиль, чтобы повысить мотивацию, дать возможность сотруднику высказать свои мысли или инициативы, проявить самостоятельность. Руководитель аптеки больше внимания должен уделить именно отношениям, а не решению основной задачи.
  • Может и хочет. Это максимальная степень зрелости. Такой сотрудник – отличный профессионал, он все знает о фармации и продажах, готов нести ответственность за свои поступки и мотивирован на усердную работу. При общении с ним руководитель может «забыть» об ориентации и на задачу аптеки, и на человеческие отношения, а просто делегировать ему принятие каждодневных решений. Наиболее зрелые сотрудники – первые кандидаты на более высокие должности, например заведующих в новых аптеках сети.

 Таблица для наглядности

Заведующий аптекой может составить для себя таблицу из двух колонок: в одной расписать, к каким категориям относятся все сотрудники, а во второй – какого стиля руководства придерживаться с каждым из них – командного, наставнического, поддерживающего или делегирующего. Желательно учитывать, что в зависимости от конкретной задачи один и тот же сотрудник бывает более или менее «зрелым». Например, кому-то проще общаться с покупателями, а кому-то вести учет движения товара по базе данных аптеки. Кроме того, профессионализм и мотивация персонала могут меняться. Если это отслеживать и использовать постоянно, то руководство будет максимально гибким и правильным. 

Прокрутить вверх