Если в западной культуре управления ставка делается на инициативность и индивидуализм, то в восточной больше ценятся коллективизм и навыки работы в рамках строгой иерархии. Умения докладывать о проблемах «наверх» и спускать решения «вниз» в Японии доведены до совершенства, а с точки зрения западного менеджера, возможно, и до абсурда. Но на самом деле такой подход не лишен преимуществ.
Отчет, контакт, консультация
Система хоу-рен-соу стала известна на западе в 80-х годах прошлого века. На японском языке этот термин представляет собой аббревиатуру от слов «хоукоку» – отчет, «ренраку» – контакт и «соудан» – консультация, которые, собственно, и описывают три ключевых этапа принятия любого управленческого решения.
Японский менеджер всегда знает, чем заняты его подчиненные, поскольку получает от них хоукоку – краткие отчеты о текущих событиях. Работники обязаны незамедлительно связаться с руководителем при возникновении любой ошибки или проблемы. Как правило, они не имеют полномочий самостоятельно устранять их, а должны доложить наверх (выполнить ренраку) и ждать инструкций.
При этом общение начальников и подчиненных в Японии сведено к минимуму. Сотрудники ограничиваются изложением голых фактов, оставляя при себе мнения и предложения. Руководители также не пытаются говорить с ними по душам, а дают краткие инструкции, но в то же время поощряют подчиненных обращаться за соуданом. Просьба о помощи в Японии не считается признаком слабости, напротив, говорит о желании сотрудничать.
Людям, воспитанным в западной философии бизнеса, система хоу-рен-соу кажется слишком формализованной. Она повышает стоимость управления и снижает продуктивность, поскольку часть рабочего времени сотрудники тратят на отчетность. Но, с другой стороны, эта система позволяет быстро решить проблему и избавляет от необходимости каждый раз изобретать велосипед. Аккумулируя у себя всю оперативную информацию, руководитель видит картину в целом и применяет готовые алгоритмы исправления типичных ошибок.
Спрашивать и обсуждать
Хоу-рен-соу отлично действует в вертикальной иерархической структуре, а для принятия решений в горизонтальной плоскости, например в рамках одного подразделения, в Японии используют систему ринги (от «рин» — спрашивать, получать одобрение и «ги» — совещаться). Когда у сотрудника появляется новая идея, он составляет ее описание и прикладывает к нему особый документ – ринишо, где каждый из заинтересованных лиц оставляет свою личную печать. Эта печать расположена прямо, если коллега поддерживает идею, верх ногами – если не одобряет, и под углом в 90˚, если еще раздумывает над ней. Пока ринишо курсирует по отделу, происходит неформальное обсуждение идеи – немаваси. А когда, обойдя всех сотрудников, ринишо попадает к руководителю, он видит, имеет ли предложение поддержку в коллективе. Это позволяет достичь консенсуса. Сотрудники охотнее исполняют решения, принятые при помощи ринги, благодаря чувству сопричастности.
Герои или неудачники?
Некоторые элементы хоу-рен-соу и ринги взяли на вооружение западные компании. Но в чистом виде эти системы так и не вышли за пределы Страны восходящего солнца, да и там стали терять популярность. Впрочем, под влиянием западной культуры свои самобытные черты утрачивает вся система японского менеджмента, на которой была выстроена послевоенная экономика страны. Лучшей иллюстрацией тому может служить трансформация отношения общества к сарариманам, менеджерам крупных корпораций. В 60-80-х годах ХХ века, когда экономика страны росла, их карьера и доход были пределом мечтаний для большинства. Массовая культура рисовала сарариманов благородными самураями бизнеса. Они преданно служили своим корпорациям, не считались с личными интересами и даже рисковали жизнью от кароси – внезапной смерти на рабочем месте из-за огромной нагрузки. Однако в современной Японии этот термин стал ассоциироваться с «офисным рабством» и безынициативностью.
