Два вида новаций
Применительно к аптечному бизнесу, условно можно выделить две основные группы нововведений: технические и управленческие. Принято считать, что реализовать техническое нововведение, например, внедрить новую компьютерную систему учета, значительно труднее, чем управленческое. Действительно, они часто требуют больших инвестиций и переподготовки персонала. И все-таки управленческие нововведения приживаются гораздо сложнее. Как правило, они связаны с изменением поведения, привычек, корпоративной культуры. Последствия управленческих новаций куда менее предсказуемы, да и довести их до конца (т.е. добиться того, чтобы спустя время сотрудники говорили: «Мы работали так всегда») удается далеко не каждому руководителю.
Глубина и охват
Еще одна классификация нововведений связана с тем, насколько существенные перемены они вызовут в коллективе и в самой организации. Первый и самый простой уровень – это нововведение, касающееся отдельных сотрудников. К примеру, речь может идти о посещениях тренингов, повышении квалификации. В этом случае ожидать большого сопротивления не приходится.
Второй уровень – это нововведения, изменяющие установленные внутри организации процедуры, например, внедрение других форм контроля или отчетности. По сути в них нет ничего кардинально нового, ведь проверки проводились в организации и раньше. Однако руководство должно быть готово к инертности группового поведения, не ожидать от сотрудников мгновенной перестройки и отслеживать выполнение новых требований, пока они не станут привычными.
Третий уровень нововведений предполагает изменения структуры организации – перераспределение полномочий, ответственности и функций сотрудников аптеки. Наивно ожидать, что подобные перемены понравятся всем. Более того, они наверняка вызовут сопротивление, по крайней мере, у некоторых участников коллектива.
Наконец, четвертый уровень – это самые сложные и трудоемкие нововведения, связанные с переменами в стратегии развития аптеки или аптечной сети и переориентацией ее корпоративной культуры. Здесь нужно не только верно откорректировать направления бизнеса, но и изменить ценности, установки сотрудников.
Действие и противодействие
В принципе, сопротивление нововведениям – вполне нормальный и закономерный процесс. Более того, если все инициативы руководства внедряются без сучка, без задоринки – значит, они не вносят никаких изменений. Ведь с точки зрения отдельных сотрудников и организации в целом отпор инновациям – это проявление тяги к стабильности. Любое новшество связано с нарушением сложившихся традиций. И пока оно прочно не войдет в уклад организации, его будут воспринимать как угрозу размеренной жизни. Задача руководства заключается именно в том, чтобы сделать это «вхождение» максимально быстрым и безболезненным. Иначе сопротивление нарушит стабильную работу аптеки, может вызвать непредвиденные расходы.
Сторонники и противники
Чтобы каждое нововведение в работе аптеки не сводилось к поиску виновных в его саботаже, руководителю заранее необходимо выяснить соотношение между сотрудниками, готовыми принять перемены, и той частью коллектива, которая будет им противостоять. Как правило, люди согласны с инновацией, если она соответствует их опыту и укладывается в сферу их компетенции. Самыми ярыми сторонниками перемен станут те сотрудники, которые непосредственно участвуют в их реализации.
Руководителю нужно учитывать и то, что у каждого человека есть определенный уровень толерантности к нововведениям. Превышение этого «лимита» чревато для него стрессами и чрезмерными психологическими нагрузками.
Сопротивление инновациям также может быть разным:
- Рациональным, построенным на четких логических доводах.
- Психологическим, основанным на страхах, неуверенности, негативных эмоциях.
- Социальным, связанным с влиянием настроя всего коллектива на мнение конкретного сотрудника.
Определив соотношение сил в коллективе, руководитель должен подкреплять заинтересованность одних сотрудников и преодолевать сопротивление других. При этом не стоит относиться к противостоянию как к злому умыслу или намеренному саботажу. По возможности нужно поговорить с каждым и попытаться разобраться, что мешает ему принять нововведение.
Возможные реакции
Было бы неправильно говорить о том, что в своем восприятии нововведений персонал аптеки разделяется на два противоположных лагеря. Перемены могут вызвать и другие реакции:- Принятие нововведения и его активная реализация.
- Пассивное принятие нововведений под давлением руководства или коллектива.
- Пассивное неприятие нововведений, ожидание и изучение их негативных последствий.
- Активное неприятие нововведений, сопротивление, подтвержденное определенными поступками.
Мотивы «пятой колонны»
Что же заставляет людей противостоять вполне рациональным и позитивным переменам? Чаще всего – боязнь потерять существующие преимущества: рабочее место, прибавку к зарплате, личную значимость, престиж или полномочия. Таковы уж особенности психологии. Собственные интересы для нас часто выше интересов организации. Поэтому руководителю следует объяснять, как будет организована работа после внедрения новаций, рассказывать о ее перспективах и преимуществах для конкретного сотрудника.
Нередко виновником сопротивления инновациям становится сам руководитель, который слишком затягивает процесс преобразований или скрывает от сотрудников их суть. Люди вынуждены длительное время находиться в состоянии неопределенности, что не лучшим образом сказывается на их работе и психологическом состоянии. Кроме того, недостаток информации может породить слухи и сплетни, которые только ухудшат ситуацию в коллективе.
Впрочем, противостояние переменам может быть и вполне обоснованным. Они могут нести реальные угрозы и сопровождаться самыми неприятными и неожиданными последствиями. Если такой риск ускользнул от внимания руководителя, ему стоит прислушаться к опасениям подчиненных.
Политика руководителя
Внедрять нововведения в работу аптеки можно по-разному. И от того, какую стратегию выберет руководство, во многом зависит успех будущих преобразований.
• Директивная политика. Нововведения диктуются сверху, без учета мнения сотрудников. Такой подход всегда вызывает сопротивление, поэтому оправдывает себя только в кризисных ситуациях, требующих немедленных решений. К тому же директивные изменения могут вступить в силу только при условии достаточных полномочий и сильных личностных качеств руководителя, которому придется подавлять сопротивление поставленных перед фактом сотрудников.
• Политика переговоров. Руководитель берет на себя труд обсудить с коллективом предстоящие изменения (пусть даже решение об их внедрением уже принято). Сотрудники имеют возможность разобраться в сути происходящего и высказать свое мнение, а руководитель может согласиться на некоторые уступки.
• Политика вовлечения. Суть этого подхода в том, чтобы на самых ранних стадиях привлекать сотрудников к обсуждению возможных новаций, совместно решать спорные вопросы, распределять ответственность за результат между всеми членами коллектива. В этом случае сопротивление персонала будет минимальным. Ведь люди не только поймут цели предстоящих перемен и увидят пути их достижения, но и почувствуют свою значимость для организации.
Для облегчения внедрения нововведений в будущем их следует преподносить так, чтобы они не воспринимались как события, выделяющиеся из повседневных. Задача настоящего руководителя не подготовить персонал к конкретному изменению, а выработать у всех сотрудников аптеки установку на постоянное развитие, которое всегда направлено на перемены к лучшему.
Читайте также: Тест на необходимость перемен
Использованы фото Shutterstock/FOTODOM UKRAINE
