Вижу цель – вижу препятствие
Конечная цель любой коммерческой компании – получение максимальной прибыли. Теоретически ее размер мог бы быть бесконечным, но на практике приблизиться к этому идеалу мешают ограничения – внешние и внутренние, физические и организационные. Внешние ограничения возникают, когда система способна производить или продавать больше, чем может выдержать рынок. Если это так, то нужно сосредоточиться на повышении спроса, например, сделать покупателям более выгодные предложения, которые будут стимулировать продажи. К внутренним физическим ограничениям относится недостаточность мощности системы, связанная с оборудованием, логистикой, персоналом, из-за которой компания не может покрыть существующий спрос. К организационным ограничениям, найти и устранить которые сложнее всего, относятся политика компании, ее традиции и правила, а также модели поведения сотрудников, мешающие работать с максимальной эффективностью.
Точная фокусировка
Теория ограничений (ТО) – это методология определения наиболее важной преграды, стоящей на пути достижения цели в данный момент, и ее устранения. Она гласит, что эффект от управления одним элементом во много раз превышает результат влияния на всю систему в целом. Автор ТО Элияху Голдратт считал, что вся сущность созданной им концепции заключается в точности фокусировки, которая имеет пять этапов:
- Найти самое узкое место системы.
- Решить, как максимально расширить его без дополнительных затрат.
- Подчинить все этому решению.
- Если предыдущий шаг не помог устранить ограничение, направить на решение вопроса любые средства (финансы, время, труд).
- Если ограничение исчезло, вернуться к шагу №1, т.е. определить новое ограничение.
Теория ограничений: учет пропускной способности
Теория ограничений проникла в логистику, маркетинг, проектный менеджмент, продажи и пр. В каждой сфере она производила маленькую революцию, поскольку Элияху Голдратт заставлял бизнес-сообщество пересматривать традиционные подходы к управлению, за что получил прозвище «убийца священных коров».
Теория ограничений разрабатывалась для предприятий. Однако со временем область ее применения была значительно расширена. Так, одной из основных линий развития ТО стал учет пропускной способности, при помощи которого оценивалась эффективность работы любой организации.
Элияху Голдратт выделил три основные показателя:
- пропускную способность, т.е. скорость, с которой система генерирует прибыль за счет продаж.
- инвестиции – деньги, связанные с оборудованием, инвентарем, товарными запасами.
- операционные расходы – стоимость поддержания заданного уровня мощности, т.е. сумму, потраченную на то, чтобы превратить инвестиции в пропускную способность (например, заработная плата, налоги и т.д.).
Все управленческие решения в рамках ТО принимают, исходя из того, что увеличение пропускной способности является приоритетной задачей. А вот сокращение расходов, которое ставится во главу угла при традиционном бухучете, считается менее важным. Экономия всегда имеет свой предел (нулевой расход), а увеличение пропускной способности его не имеет.
