Між двома пастками
Дві головні пастки, що чекають на кожного керівника, який намагається узгодити обмежений робочий час та майже безмежну кількість завдань, – мікроменеджмент та недостатнє залучення до справ компанії. Потрапляючи в першу з них, керівник намагається контролювати всі аспекти роботи аптеки самостійно. Дріб’язок захлинає його настільки, що на стратегічні питання не лишається сил та часу. Часу не вистачає і на особисте життя: дітей, друзів, хобі, відпочинок, що згодом призводить до емоційного вигорання. Інша крайність – керівник, що майже не цікавиться поточними справами компанії. Зрідка з’являючись перед очі своїх підлеглих (яких він подеколи навіть не пам’ятає в обличчя), він знайомить їх з черговим геніальним стратегічним задумом, що на тлі буденних питань виглядає оповідкою письменника-фантаста, «нарізає» нових завдань та доручень, а потім зникає, аніяк не допомагаючи у вирішені реальних проблем.
Спосіб, яким директори розподіляють свій час і свою присутність, має вирішальне значення не тільки для їхньої власної ефективності, а й для діяльності компаній. Від того, де і як саме будуть залучені керівники, залежать пріоритети їхніх підлеглих. До того ж директор, який приділяє недостатньо часу колегам, буде здаватися відлюдькуватим, а той, хто прагне безпосередньо ухвалювати всі рішення, ризикує підірвати ініціативу співробітників.
Щоб допомогти керівникам знайти баланс між мікроменеджментом та недостатньою залученістю, фахівці Гарвардської школи бізнесу провели опитування 27 керівників великих компаній, відстежуючи, як кожен з них проводив свій час протягом 13 тижнів. Учені проаналізували найкращі стратегії та видали низку рекомендацій, які стануть у пригоді керівникам будь-яких рівнів, які намагаються ефективніше керувати своїм часом.
Готуйтеся працювати більше
Для керівника не існує звичного робочого тижня. Гарвардське дослідження показало, що генеральні директори працюють не вісім, а в середньому 9,7 годин на день. Більшість із них вирішують робочі питання також на вихідних та у відпустці.
Головною причиною надмірного завантаження, за спостереженнями вчених, була відповідальність за кожну частину бізнесу. Навіть маючи гідних заступників, які непогано кермують окремими напрямами роботи, керівник має знайти час, щоб вислухати кожного з них, адже без цього він не зможе приймати правильні бізнес-рішення.
Щоб компенсувати переробіток, учені Гарварду радять мати не лише робочі, а й особисті плани. Це дозволить не втрачати безцільно дорогоцінні години відпочинку, а присвятити їх заздалегідь запланованим заняттям спортом, сімейним справам, подорожам та зустрічам з друзями.
Довіряйте людям та процедурам
Наявність команди, якій можна довіряти, є одним із ключових компонентів вдалого тайм-менеджменту для керівників. Вчені виявили, що коли підлеглі, зокрема менеджери середньої ланки, не ефективні, директорам доводиться витрачати багато часу на роботу, яку міг би зробити хтось нижчий за корпоративною ієрархією. Натомість керівники, які створили сильну команду та впевнено делегують завдання, виконують менше рутинної роботи. Вони мають змогу зосередитися на ширшій картині бізнесу. В цілому, керівники, що взяли участь у гарвардському дослідженні, витрачають 21% свого часу на розробку стратегії бізнесу.
Щоб бути впевненим у ефективності своєї команди, керівнику доводиться постійно контролювати підлеглих. Якщо йдеться про двох-трьох заступників, менеджерів чи співробітників, відповідальних за окремі напрями роботи, знайти на це час нескладно. Але проконтролювати усіх працівників майже неможливо.
Керівнику аптеки фізично не вистачить часу, щоб особисто затверджувати кожне рішення фармацевтів, які працюють за першим столом. А отже, слід розробити систему, щоб їхні рішення автоматично були правильними. Це можна зробити за допомогою стандартних процедур та процесів (для кожної позиції у штаті аптеки), які перетворять роботу на чітко налагоджений механізм. У цьому разі керівникові доведеться втручатися лише у разі виникнення надзвичайних обставин.
Майте порядок денний
Керівники мають організовувати свій робочий час так, щоб витратити його максимально ефективно. Для цього їм потрібен план, або ж порядок денний, в якому пріоритети будуть врівноважені між невідкладними справами та не менш важливими стратегічними завданнями із «відкритою датою».
За статистикою, яку виявило гарвардське дослідження, майже 11% свого часу директори великих компаній витрачають на рутинні обов’язки. Щоб зменшити цю частку, яка у невеликих та середніх компаніях може бути ще більшою, вчені закликають керівників уважно придивитися до кожного виду діяльності, який можна вважати обов’язковим. Слід поставити собі запитання, чи насправді такі справи слугують важливій меті? Якщо відповідь буде заперечною, можна сміливо перекладати рутинні обов’язки на плечі підлеглих.
Проте існує і виняток з цього правила. Ритуали та традиції, пов’язані із налагодженням та підтриманням особистісних стосунків, керівнику компанії відкидати не можна. Наприклад, вітальна бесіда з новим співробітником чи регулярні зустрічі із підлеглими, що мотивують та підтримують, можуть відігравати важливу символічну роль та сприяти зміцненню цінностей та культури компанії. Проте керівник має стежити за тим, щоб такі заходи у сукупності не займали більше часу, ніж він може собі дозволити.
Передбачайте непередбачуване
Складаючи план на день, керівникові не варто розписувати кожну вільну хвилину, адже у будь-якій компанії є багато речей, які неможливо спрогнозувати. За спостереженнями гарвардських дослідників, 43% свого робочого часу генеральні директори витрачають на діяльність, яка допомагає їм виконувати пункти порядку денного, а приблизно 36% часу у них відбирають несподівані проблеми, які з’являються протягом дня.
Отже, якщо керівник заздалегідь розпланує увесь свій робочий час, деякі із запланованих завдань залишаться невиконаними, що посилить рівень стресу, а якщо не заповнювати 20–30% рядків на сторінці щоденника, то є шанс, що всі завдання будуть завершені вчасно.
До речі, гарвардські вчені дають керівникам ще одну непогану пораду щодо планування робочого дня. Щоб захистити свій час, варто інколи планувати зустрічі з… самим собою. Виділивши на них кілька рядків в своєму тижневику, ви можете бути певні, що у вас знайдеться час подумати або вирішити загальні бізнес-проблеми.
Контролюйте електронне спілкування
Багато керівників віддають перевагу спілкуванню у месенджерах або листуванню електронною поштою, бо вважають, що особисті зустрічі та перемовини забирають забагато часу. Проте дослідники Гарварду помітили, що частіше все навпаки. Надсилання електронного листа не завжди є найшвидшим та найефективнішим способом донести своє повідомлення. Електрона пошта забирає у керівників бізнесу до 25% усього робочого часу. Справа в тому, що для того, щоб не здатися нечемними, вони часто відповідають на необов’язкові листи, які надсилають лише для інформування.
Замість того, щоб витрачати на них час, варто виділяти 5–10 хвилин для особистих зустрічей з підлеглими або ж діловими партнерами. Це дозволить не лише донести до них повідомлення, а й пояснити власну думку, відповісти на усі додаткові запитання, оцінити реакцію, підтримати тощо.
Особисте спілкування – найкращий спосіб здійснювати вплив та делегувати обов’язки. Воно також допомагає керівникам найкращим чином навчати людей, з якими вони працюють пліч-о-пліч.
Прямий контакт із співробітниками допомагає дізнаватися, що насправді відбувається в організації. Без нього керівник ризикує опинитися всередині райдужної бульбашки і запізно збагнути, в яких реаліях працюють його підлеглі. Насамкінець, особисте спілкування з усіма співробітниками компанії підкріплює легітимність, авторитет та надійність керівника в їхніх очах, що дуже важливо для розвитку мотивації та лояльності персоналу.
