Наемные сотрудники: соратники или враги?

Наемные сотрудники

Эскалация конфликта

В чем же суть основного противоречия между владельцем бизнеса и наемным сотрудником? Собственник мечтает иметь мотивированных сотрудников, которые будут относиться к делу так же добросовестно и инициативно, как и он сам. Но сотрудники не всегда готовы к «трудовым подвигам» ради процветания компании. Прежде всего, их, что вполне понятно,  интересует собственное процветание, т.е. стабильно высокая заработная плата и всяческие льготы. Когда взаимные ожидания не оправдываются, стороны начинают обвинять друг друга. Владелец бизнеса все чаще вспоминает поговорку о том, что свой ум в чужую голову не вложишь или, хуже того, начинает подозревать подчиненных в некомпетентности, лени и алчности. Ему действительно кажется, что каждый из них заботится только о себе, стремясь «урвать» от компании как можно больше индивидуальных благ. Думая, что его сотрудники недобросовестны, владелец предприятия стремится ограничить их полномочия по принятию важных для компании решений. Однако, отобрав у них все рычаги влияния, он лишает себя необходимой поддержки, уменьшает отдачу от собственных инвестиций. Ведь наемные управленцы, имеющие достаточно высокую заработную плату, но лишенные возможности чем-либо руководить, просто-напросто превращаются в марионеток, а значит, не окупают расходуемых на них средств.

Глухой угол

Неграмотные действия владельца бизнеса порождают ответную реакцию – недоверие и непонимание становится взаимным. Сотрудники начинают подозревать хозяина в жадности и недальновидности. Они сетуют на то, что он не может и не хочет оценить их потенциал, жестко ограничивает возможности профессионального развития, скептически относится к любым инициативам снизу. Естественно, от людей с такими убеждениями не приходится ожидать должной лояльности, преданности и энтузиазма. Нет ничего удивительного в том, что в первую очередь они будут делать необходимое им и только потом думать об интересах компании. Если ни у одной из сторон не находится ни желания, ни знаний, чтобы переломить ситуацию, через какое-то время компания оказывается в глухом углу. Сначала собственник увольняет «нерадивых» сотрудников, однако новый персонал оказывается ничуть не лучше. Неэффективность столь кардинальных мер окончательно убеждает его, что доверять нельзя никому кроме себя. В результате все хоть сколько-нибудь важные решения он пытается принимать самостоятельно, что не лучшим образом сказывается на результативности работы всей компании. Кроме того, теперь его задача – беспрестанно  контролировать свой персонал, заставить его как можно больше отдать его бизнесу. Неудивительно, что, видя такое отношение к себе, сотрудники думают исключительно о том, как бы со своей стороны лучше «использовать» компанию пока их не уволили.

Агентская теория

Агентская теория изучает последствия представления интересов одного человека другим. С ее помощью можно рассмотреть конфликт собственника и наемного персонала. Для наглядности в качестве примера приведем отношения подзащитного и адвоката. Подзащитный (который в терминах этой теории называтся «принципал») поручает адвокату («агенту») защищать себя в суде. Согласно агентской теории, адвокат всегда будет, в первую очередь, преследовать собственные цели: отрабатывать гонорар, стремится выиграть дело ради собственных амбиций и только опосредовано действовать в интересах клиента. Проблема недобросовестного выполнения агентом поручений принципала известна в теории управления как «агентская проблема». Особенно актуальной она становится в условиях информационной асимметрии – когда одна сторона владеет необходимой для ведения дела информацией, а другая – нет. Другими словами, чем меньше известно собственнику бизнеса, тем больше он не доверяет своим подчиненным, а это порождает у них в ответ желание действительно его обмануть. Следовательно, одно из необходимых условий гармонизации отношений между собственником и наемным сотрудником – налаживание продуктивного обмена информацией.

Роль мотивации

Еще одним немаловажным вектором урегулирования конфликта является разработка программ долгосрочной мотивации для ключевых сотрудников. В крупных западных корпорациях для этой цели используют так называемые опционы. Их суть в том, что за определенные заслуги, которые поспособствовали росту благосостояния компании, менеджеру предоставляется право, скажем, через пять лет работы, получить некоторое количество ее акций. Однако если он уходит из компании раньше, то теряет это право. Конечно, говорить об опционах в условиях отечественного розничного фармрынка не приходится. Однако подобный принцип может быть использован для разработки программ долгосрочной мотивации даже для небольших аптечных сетей. Роль акций может играть премия, привязанная к финансовым достижениям компании в целом.
Поощряя творческую индивидуальность своих сотрудников, собственник бизнеса сможет добиться ощутимой пользы для компании.

Точка зрения

И все-таки для того чтобы собственник бизнеса и его наемные сотрудники действовали в унисон, главное – изменить мировоззрение, перейти от точки зрения исполнителя к философии новатора. Для наемного сотрудника основным всегда остается обеспечение личного комфорта и безопасности. У него надо поощрять инновационное мышление,  сориентированное на личное и профессиональное развитие. Развиваясь сам, новатор будет «тянуть» за собой окружающих. В повседневной работе он сориентирован на поиск креативных решений и свежих подходов, тогда как формально относящийся к делу наемный сотрудник предпочитает исполнять свои функции, не вникая в их смысл. Новатор, прежде всего, отталкивается от долгосрочных интересов компании, тогда как исполнитель заинтересован в удовлетворении кратковременных потребностей и получении сиюминутной прибыли. Даже деньги – конечный результат работы – нетворческие наемные сотрудники и новаторы воспринимают по-разному. Для первой категории людей они являются самоцелью, а для второй – всего лишь средством для личностного и профессионального роста.

Цена индивидуальности

Новаторское мышление делает развитие бизнеса более эффективным. Однако, к сожалению, его недостает не только многим сотрудникам, но и некоторым владельцам бизнеса. Собственник всегда должен быть новатором, энергия которого направлена не столько на получения прибыли, сколько на развитие компании, решение интересных и перспективных задач (когда-нибудь это принесет прибыль!). Лишь тогда он сможет принимать и поощрять индивидуальность своих подчиненных. А ведь только она является залогом того, что сотрудники будут искренне разделять ценности и энтузиазм владельца компании и сменят философию наемных сотрудников на мировоззрение новаторов. Сотрудники-новаторы не нуждаются в постоянном контроле и стимулировании. Их мотивация проста и прозрачна – они хотят развиваться сами и развивать компанию.

Использованы фото Shutterstock/FOTODOM UKRAINE

Прокрутить вверх