План? Как это скучно!
Как сделать так, чтобы каждый новый день приближал нас к «светлому будущему»? Теоретики маркетинга и менеджмента ответят: «Надо планировать свою деятельность». А у нас от этих слов скулы сводит… Как это скучно! И зачем это нужно? И на это тратить свое драгоценное время?
Хочу сразу стать на защиту планирования. Планирование – это не самоцель, а инструмент, с помощью которого мы быстрее доберемся до цели, не отвлекаясь на ненужные и неважные мелочи.
Многие составляют планы предельно просто: вчера было 20 тыс., значит завтра должно быть 25 тыс. Однако процесс планирования, т.е. анализа сильных и слабых сторон, поиска и выбора решений с учетом рыночного окружения, гораздо нужнее и важнее, чем написанные на листке несколько сухих цифр, не имеющих под собой реальных обоснований.
Волшебный инструмент управления
Только наивный управленец полагает, что существует единственное средство для успеха на рынке. Волшебная сила многих управленческих инструментов состоит в комплексном подходе. Смешно ожидать, что перестановка упаковок на полке (выкладка по правилам мерчандайзинга) моментально обеспечит аптеке новых клиентов и резко увеличит прибыль. А выгодное месторасположение (на рынке, возле метро) достаточно для процветания и благоденствия.
Комплексный подход при планировании поможет создать четкое представление о вашем уникальном конкурентном преимуществе. «Уникальном», потому что комплекс мероприятий скопировать намного труднее, чем снижение цены (а именно этот прием наиболее распространен в аптеках).
Этапы планирования
Планирование включает ряд последовательных этапов, каждый из которых углубляет наше видение проблем и открывает возможности их решения.
- 1 этап – это определение потребительской ценности, которую аптека предлагает рынку. Для специалиста, который длительное время «варится» в своей работе, зачастую это бывает непросто. Если спросить провизора, «что предлагает аптека потребителю?», то часто можно услышать: «Широкий ассортимент доступных по цене медикаментов». Это ваше мнение. А потребителю абсолютно все равно, какой у вас ассортимент – 2,5 или 4 тыс. наименований. Ему ведь он весь не нужен. Для него гораздо значимее вот что: «Я хочу иметь возможность в любое удобное для меня время решить все свои проблемы со здоровьем. И помогать мне в этом должны квалифицированные медики и фармацевты. Здоровье для меня очень важно, поэтому я доверюсь только тому человеку, которому, по моему мнению, небезразлично мое здоровье. Цена за решение моих проблем не должна быть выше моего представления о стоимости этой услуги». Например, человек считает, что за избавление от кашля он не хочет платить более 5 грн., а за избавление от головной боли готов выложить и 10 грн.
Мы должны четко представлять, что хочет потребитель, чтобы предлагать ему именно это. Потребитель все равно, что у вас нет денег на компьютер в аптеке и поэтому нет возможности заказывать товар до появления дефектуры. Он пришел, не смог купить, что хотел (например то, что увидел вчера в рекламе по ТВ), – значит, у вас «ничего нет». И ваши оправдания, что у вас 5 тысяч наименований в ассортименте, ему ни к чему. Это ваша проблема, если на витринах не виден товар, нет места для рубрикаторов, и потребитель не может найти на витрине товар, раздраженно стоит в очереди, чтобы спросить и получить отказ.
Чтобы знать, как правильно делать, нужно определиться, что мы будем делать. В данному случае – удовлетворять потребности покупателей.
- 2 этап – проведение внешнего анализа, т.е. определение внешних факторов, степени их влияния на деятельность предприятия, рисков. На этом этапе полезно провести «мозговой штурм» с помощью своих сотрудников (они очень много могут прояснить для руководителя!) для выявления барьеров и помощников, определиться, какие действия можно предпринять по минимизации имеющихся рисков, снижению неблагоприятного влияния отрицательных факторов и максимизации использования положительных. Все, что происходит вокруг вашей компании, может влиять либо положительно, либо отрицательно. Определите положительные факторы и воспользуйтесь ими (открывается детская поликлиника – не упустите свой шанс, откройте там киоск). Установите отрицательные – и подстелите себе соломку, чтобы не больно было падать (в супермаркете открылся аптечный киоск – не стремитесь перещеголять его низкими ценами, ищите другие целевые аудитории, другие методы работы).
- 3 этап – проведение внутреннего анализа (аналогично второму этапу). Желательно четко определить сильные и слабые стороны своей компании.
- 4 этап – определение ключевых компетенций вашей компании (т.е. того, что вы умеете делать лучше всех). Это может быть:
- эксклюзивные отношения с поставщиками;
- уникальность системы автоматизации бизнес-процессов;
- мобильность и оперативность реагирования на внешние изменения.
- 5 этап – формулировка перспектив. Здесь необходимо ответить на вопросы «какими мы видим себя в будущем?», «какими будут нас видеть другие?», «какова наша позиция на рынке в будущем?». Конечно, трудно загадывать в нашем изменчивом мире на 5–10 лет, но планировать на 1–2 года необходимо.
- 6 этап – определение критических вопросов. Чтобы двигаться в направлении намеченных перспектив, определяем критические вопросы, которые должны быть разрешены. Их перечень почти совпадает с нашими слабыми сторонами, которые мы установили на 3-м этапе. По каждому из вопросов мы должны продумать план решения. Например, вы понимаете, что для улучшения работы аптеки нужна сеть торговых представителей. Если сегодня без их работы еще можно говорить об эффективности розничной торговли, то завтра – уже нет. Это критический вопрос, который необходимо решать, рассматривая различные альтернативные варианты.
- 7 этап – создание областей ключевых результатов. Обычно для решения критического вопроса требуется несколько областей ключевых результатов. Ннапример, для создания сети торговых агентов необходим не только поиск кадров (работа с кадровыми агентствами/самостоятельный поиск), но и отбор (тестирование, собеседование), обучение (самостоятельное/работа с тренинговыми компаниями), планирование деятельности торговых агентов, контроль, разработка системы оплаты и т.д. Чтобы мелочи не ускользнули от вашего внимания, подойдите к каждому вопросу комплексно и обязательно зафиксируйте все письменно. То, что не записано, не существует.
- 8 этап – выбор 3–5 стратегических целей для каждой области ключевых результатов. Стратегические цели могут быть долго-, средне- и краткосрочными, но в любом случае они должны быть четко определены, чтобы оценить, все ли вы делаете правильно на пути к их достижению. Например, для области ключевых результатов «контроль деятельности торговых агентов» необходимо разработать стратегии (т.е. план пути к цели) по определению количественных и качественных показателей работы агента, нормативов и показателей затрат, форм отчетности и сроков ее предоставления, анализу информации о рынке, предоставленной торговым агентом и т.п.
- Этап 9 – создание планов действий для каждой стратегии. Это основная часть процесса планирования. Здесь необходима помощь ваших сотрудников. Обычно требуется длительное время на разработку подробных планов действий. Такой план должен включать конкретные ответы на вопросы «как это должно быть выполнено?», «кто за это отвечает», «когда это должно быть выполнено?», «какие будут необходимы затраты ресурсов?».
Планы составляются по каждой стратегии, т.е. большую часть времени руководителя занимает составление планов для каждого сотрудника и контроль исполнения этих планов, потому что «всякая постановка цели и планирование эффективны лишь настолько, насколько эффективны следующие за ними реализация и контроль за исполнением» (Л. Зайверт «Ваше время – в ваших руках»).
Деятельность компании в этом случае становится осмысленной и целенаправленной. Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные лучше, так как их достигают чаще.
Виктория Кидонь
Использованы фото Shutterstock/FOTODOM UKRAINE
