Якщо у західній культурі управління ставка робиться на ініціативність та індивідуалізм, то у східній більше цінуються колективізм та навички роботи в рамках суворої ієрархії. Вміння доповідати про проблеми «нагору» та спускати рішення «вниз» у Японії доведено до досконалості, а з погляду західного менеджера, можливо, й до абсурду. Але насправді такий підхід не має переваг.
Звіт, контакт, консультація
Система хоу-рен-соу стала відома на заході у 80-х роках минулого століття. Японською мовою цей термін є абревіатуру від слів «хоукоку» – звіт, «ренраку» – контакт і «соудан» – консультація, які, власне, і описують три ключові етапи прийняття будь-якого управлінського рішення.
Японський менеджер завжди знає, чим зайняті його підлеглі, оскільки отримує від них хоукоку – короткі звіти про поточні події. Працівники зобов’язані негайно зв’язатися з керівником у разі виникнення будь-якої помилки чи проблеми. Як правило, вони не мають повноважень самостійно усувати їх, а повинні доповісти нагору (виконати ренраку) та чекати на інструкції.
При цьому спілкування начальників та підлеглих у Японії зведено до мінімуму. Співробітники обмежуються викладом голих фактів, залишаючи при собі думки та пропозиції. Керівники також не намагаються говорити з ними до душі, а дають короткі інструкції, але водночас заохочують підлеглих звертатися за соуданом. Прохання допомоги в Японії не вважається ознакою слабкості, навпаки, говорить про бажання співпрацювати.
Людям, вихованим у західній філософії бізнесу, система хоу-рен-соу видається надто формалізованою. Вона підвищує вартість управління та знижує продуктивність, оскільки частину робочого часу працівники витрачають на звітність. Але, з іншого боку, ця система дозволяє швидко вирішити проблему і позбавляє необхідності щоразу винаходити велосипед. Акумулюючи всю оперативну інформацію, керівник бачить картину загалом і застосовує готові алгоритми виправлення типових помилок.
Запитувати та обговорювати
Хоу-рен-соу відмінно діє у вертикальній ієрархічній структурі, а для прийняття рішень у горизонтальній площині, наприклад, у рамках одного підрозділу, в Японії використовують систему ринги (від «рин» — запитувати, отримувати схвалення та «гі» — радитися). Коли у співробітника з’являється нова ідея, він складає її опис і прикладає до нього особливий документ – ринішо, де кожен із зацікавлених осіб залишає свій друк. Цей друк розташований прямо, якщо колега підтримує ідею, верх ногами – якщо не схвалює, і під кутом в 90˚, якщо ще роздумує над нею. Поки ринішо курсує відділом, відбувається неформальне обговорення ідеї – немавасі. А коли, обійшовши всіх співробітників, ринішо потрапляє до керівника, він бачить, чи має підтримку в колективі. Це дозволяє досягти консенсусу. Співробітники охоче виконують рішення, ухвалені за допомогою ринги, завдяки почуттю причетності.
Герої чи невдахи?
Деякі елементи хоу-рен-соу та ринги взяли на озброєння західні компанії. Але в чистому вигляді ці системи так і не вийшли за межі Країни сонця, що сходить, та й там стали втрачати популярність. Втім, під впливом західної культури свої самобутні риси втрачає вся система японського менеджменту, де була побудована повоєнна економіка країни. Найкращою ілюстрацією цього може бути трансформація ставлення суспільства до сарариманів, менеджерів великих корпорацій. У 60-80-х роках ХХ століття, коли економіка країни зростала, їхня кар’єра та дохід були межею мрій для більшості. Масова культура малювала сараріманів шляхетними бізнес-самураями. Вони віддано служили своїм корпораціям, не зважали на особисті інтереси і навіть ризикували життям від каросі – раптової смерті на робочому місці через величезне навантаження. Однак у сучасній Японії цей термін став асоціюватися з «офісним рабством» та безініціативністю.
