Четыре стадии
На первой, формирующей стадии (англ. forming) члены команды знакомятся, усваивают правила работы, решают организационные задачи, изучают проблемы и цели. Они стремятся произвести хорошее впечатление, поэтому избегают разногласий и уходят от конфликтов. В коллективе царит позитивная атмосфера, и все чувствуют себя комфортно. По мере того как сотрудники накапливают информацию и впечатления о коллегах, их чертах характера, методах работы, стилях общения, они все чаще начинают высказывать собственное мнение и «проявлять характер», что порождает споры. Это свидетельствует о начале второй, конфликтной, или штормовой стадии (англ. storming). Кто-то начинает бороться за лидерство, а кто-то, напротив, уклоняется от ответственности. Раздоры возникают по разным причинам, но чаще всего носят межличностный характер. Людей откровенно бесят индивидуальные особенности коллег, и они не скрывают этого. Энтузиазм сменяется раздражением, подозрениями и беспокойством. Мотивация членов команды ухудшается, а продуктивность их работы стремится к нулю. Этот этап может стать разрушительным, если группе не удастся пройти его до конца.
Если же разногласия успешно разрешаются, команда переходит к третьей, нормирующей стадии (англ. norming). Ее участники учатся уживаться с коллегами, распределение ролей в группе закрепляется, а на смену конкуренции приходит дух сотрудничества. Продуктивность начинает расти. В группе появляются «дипломаты» или «миротворцы», которые гасят споры.Говорить о начале четвертой, результативной стадии (англ. performing) можно тогда, когда члены команды начинают дискутировать вместо того, чтобы ругаться. Теперь они знают, что ни один спор не станет причиной конфликта, поскольку любой член команды будет выражать свое мнение приемлемыми средствами.
К этому времени все рабочие процессы отлажены, роли и обязанности распределены, правила установлены и скорректированы под нужды команды. Все ее участники открыты для взаимодействий, мотивированы и компетентны. Они быстро и слаженно принимают решения и демонстрируют высокую производительность.
Роль менеджера
Наибольшую отдачу командообразующие мероприятия (тренинги, корпоративы, совместные поездки) дадут на четвертой стадии.
Чтобы выйти на максимум производительности, любая группа неизбежно должна пройти через четыре стадииразвития, выделенные Такманом, а главная задача менеджера – ускорить этот процесс. Самая большая нагрузка ложится на него на первом этапе. Именно руководитель в самом начале должен задать группе правила игры, объяснить стоящие перед ней задачи, а также дать четкий механизм решения проблем, т.е. составить алгоритм действий.
На подходе к штормовой стадии менеджеру придется работать не только с командой в целом, но и с каждым ее участником индивидуально. Он должен оперативно решать (но не пресекать и не замораживать) конфликты, чтобы не допускать кризисов. На этом этапе важно следить за выполнением установленных правил и договоренностей, а также наказывать нарушителей. Когда конфликты утихают, менеджер может дать больше независимости, делегировать определенные полномочия отдельным участникам команды. Здесь важно чаще вовлекать людей в принятие решений принимать их идеи и предложения.
Со временем руководитель замечает, что группа все меньше нуждается в контроле. Это свидетельствует о переходе к четвертой стадии ее развития. Постоянный мониторинг он может заменить редкими точечными проверками, а принятие решений доверить команде. В то же время именно на результативной стадии ему следует внедрить различные улучшения работы команды.
