Зарождение ситуационного подхода
Еще в 1920-х годах американский социолог и консультант по вопросам управления Мэри Паркер Фоллет, разрабатывая свою теорию организаций и организационного поведения, сформулировала понятие «эффект ситуации». Она заметила, что руководители достигают успеха не столько благодаря особым знаниям и личным качествам, сколько из-за точного соответствия моменту. Другими словами, менеджер, который в одних обстоятельствах демонстрирует невероятную эффективность, в других оказывается посредственностью. 50 лет спустя этот феномен лег в основу ситуационного подхода.
К 50-м годам ХХ века, когда в пособиях по теории менеджмента накопилось немало управленческих концепций, исследователи стали задумываться, почему все они по-своему эффективны, но не универсальны. Так ученые выдвинули гипотезу, что свойства организационной структуры объясняются спецификой ее адаптации к внутренней и внешней среде, и стали исследовать успешные компании, чтобы выявить закономерности, подтверждающие эту версию.
Британской исследовательнице Джоан Вудворд удалось установить взаимосвязь процесса управления с технологиями, используемыми в компаниях. Оказалось, что в фирмах, занятых производством штучных товаров или индивидуализированных услуг, чаще демонстрируют гибкость в отношениях между начальником и подчиненным, предпочитают прямое неформальное общение, имеют низкую специализацию внутри подразделений и принимают решения децентрализовано. В то же время предприятия, осуществляющие выпуск серийной продукции, напротив, отличаются жесткой административной структурой. Общение между начальниками и подчиненными становится в них более формальным и часто сводится к письменным распоряжениям, подразделения компании приобретают четкую специализацию, а решения принимаются централизовано и спускаются сверху вниз.
Дальнейшие исследования
Проведенные впоследствии исследования выявили и другие закономерности. Так, британцы Том Берне и Джордж Сталкер установили связь между структурой организации и окружающей средой. Они выяснили, что компании, работающие в стабильной среде, как правило, имеют механистическую структуру, характеризующуюся жесткой иерархией и субординацией, стандартизацией всех процедур, строгими правилами, разделением труда, четкими разграничениями полномочий и централизацией. А фирмы, которые существуют в изменчивом окружении, предпочитают органическую модель, отличающуюся гибкостью, децентрализацией, командной работой, отсутствием строгих правил и процедур.
Это исследование дополнили гарвардские ученые Пол Лоуренс и Джей Лорш, установив аналогичную зависимость между структурой и задачами компании. Если в организации изо дня в день выполняются однообразные и предсказуемые действия, то она стремится к механической, формальной структуре. Те же компании, которым приходится решать неопределенные и непредсказуемые задачи, тяготеют к неформальной структуре.
Так называемые астонские исследования, проведенные группой специалистов из Центра изучения индустриального управления в Университете Астона (Великобритания) под руководством Дерека Пью, показали, что самое значительное влияние на внутреннее устройство организации оказывает ее размер. Чем больше сотрудников работает в фирме, тем более специализированными и стандартизированными становятся их обязанности, тем больше бюрократизируются все процедуры, тем сложнее и жестче ее иерархия.
Ситуационное лидерство
Со временем эти теории помогли сформировать новую концепцию ситуационного лидерства. Например, американский психолог Фред Фидлер выявил закономерность между эффективностью стилей руководства и ситуацией, в которой существует организация. Он показал, что лидеры, отдающие предпочтение жесткому стилю управления, достигают наибольших результатов или в очень благоприятных, или в очень неблагоприятных условиях для компании. А вот в умеренно благоприятных обстоятельствах более успешными оказываются мягкие руководители, уделяющие больше внимания человеческим отношениям с подчиненными.
Американские исследователи Пол Херси и Кен Бланшар разработали первую общую теорию ситуационного руководства, которую сами они назвали жизненным циклом. Они утверждали, что есть всего 4 стиля лидерства и 4 уровня развития сотрудника, которые порождают 4 типа эффективного взаимодействия.
Заинтересованный, но неопытный новичок нуждается в четких инструкциях и строгом контроле, т.е. по отношению к нему менеджер должен использовать директивный стиль руководства. Через некоторое время, когда энтузиазм сотрудника начинает гаснуть, он нуждается в поддержке, но в то же время еще не может обходиться без директив. На этом этапе руководителю следует перейти к наставническому стилю, при котором он продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но объясняет сотруднику принятые решения и поощряет его высказывать собственные идеи по поиску решений в конкретных ситуациях.
Понемногу профессионализм сотрудника растет, но мотивация остается низкой из-за накопившейся усталости и случающихся время от времени неудач. В этот момент ему очень нужно содействие, поэтому менеджер должен перейти к поддерживающему стилю руководства, предоставив человеку возможность самостоятельно принимать решения, а свое участие в рабочем процессе свести к роли консультанта. Если третий этап пройден успешно, мотивация сотрудника повышается, а отточенные навыки работы добавляют ему уверенности в себе. На этом этапе он может делиться опытом с коллегами или даже возглавить собственный проект. А для его начальника самым эффективным способом руководства становится делегирование полномочий.
Модель Херси–Бланшара легла в основу многих последующих теорий ситуационного лидерства и благодаря своей простоте нашла широкое применение на практике. Руководители, которые действительно научились применять разные стили лидерства к разным сотрудникам в зависимости от уровня их развития, утверждали, что такой подход помогает им оптимально решать рабочие задачи, экономить время и поддерживать психологический комфорт в отношениях с подчиненными.
Эффективность любой компании определяется не ее структурой и свойствами личности начальника, а степенью их соответствия сложившейся ситуации.
Эффективно, но непросто
Таким образом, ситуационный подход гласит, что различные методы, приемы и стили управления следует применять в зависимости от обстоятельств. Главная сложность здесь заключается в том, что выбор инструментов у современного менеджера слишком широк, причем одни из них дополняют, а другие – взаимно исключают друг друга. Поэтому руководителю, применяющему ситуационный подход, нужно не только отлично разбираться во всех управленческих концепциях и методиках, но и уметь связывать их с конкретными ситуациями, опираясь на опыт других компаний. Он должен верно анализировать и трактовать ситуацию, чтобы выбирать правильные средства для достижения целей, прогнозировать возможные последствия своих решений, оценивать плюсы и минусы выбранной стратегии.
Для практического применения ситуационного подхода менеджеру необходимо овладеть навыками системного анализа, математическими методами планирования и контроля, количественными методами принятия решений. Он также должен хорошо понимать суть процесса управления, разбираться в особенностях индивидуального и группового поведения. Столь серьезную подготовку можно получить только в очень хорошем учебном заведении. Так, например, именно ситуационный подход лежит в основе методологии обучения в Гарвардской бизнес-школе, которая считается одной из самых престижных не только в США, но и во всем мире.
